Autor: Grzegorz Barszcz
Ta grafika jest efektowna, ale intelektualnie leniwa. Sprowadza złożoną rzeczywistość do obrazka, który dobrze klika się w mediach społecznościowych, a słabo opisuje prawdziwe przywództwo.
Problem zaczyna się już od samego założenia. Obraz sugeruje, że „boss” siedzi z tyłu i tylko wydaje polecenia, a „leader” zawsze ciągnie biznes razem z ludźmi, własnymi rękami. To jest atrakcyjna bajka, ale nadal bajka. Sama nazwa stanowiska nie determinuje zachowania. Nie każdy przełożony jest pasożytem. Nie każdy lider jest szlachetnym przewodnikiem. W praktyce można spotkać świetnych szefów formalnych i fatalnych liderów nieformalnych. Można też spotkać charyzmatycznych „leaderów”, po których zostają ruiny, ofiary i rachunek do zapłacenia. Historia zna aż za wiele takich przypadków.
Najpierw uporządkujmy pojęcia. W zarządzaniu od lat podkreśla się, że rola menedżera i rola lidera nie są tym samym, ale też nie są wzajemnie wykluczające. Marcus Buckingham pisał, że wielcy menedżerowie rozwijają potencjał konkretnych ludzi, podczas gdy liderzy nadają kierunek i mobilizują wokół wspólnego celu. Harvard Business Review zwraca z kolei uwagę, że najlepsi menedżerowie są jednocześnie liderami i odwrotnie, a prosty podział na „menedżera złego” i „lidera dobrego” bardziej zaciemnia niż wyjaśnia.
To ważne, bo grafika krzywdzi z dwóch stron naraz. Po pierwsze, demonizuje formalną władzę, jakby samo bycie „szefem” oznaczało chłód, wyzysk i brak kontaktu z rzeczywistością. Po drugie, idealizuje przywództwo, jakby sam fakt bycia „liderem” gwarantował moralność, pokorę i wspólnotowość. Tymczasem badania nad „ciemną stroną charyzmy” pokazują coś odwrotnego: przywództwo może być również narzędziem manipulacji, narcyzmu i zwiększania ryzyka dla organizacji oraz jej ludzi. Charyzma nie jest dowodem etyki. Czasem jest tylko lepszym opakowaniem dla destrukcji.
Historia świetnie to pokazuje. Adolf Hitler był przywódcą w sensie społecznym i politycznym. Porywał tłumy, budował kult jednostki, mobilizował, narzucał kierunek i bez wątpienia nie był „tylko szefem przy biurku”. Britannica wprost opisuje budowę kultu Führera i system gloryfikacji jego osoby. To nie był problem braku przywództwa. To był problem przywództwa zbrodniczego.
To samo dotyczy Józefa Stalina. Britannica opisuje jego kult jednostki oraz system władzy oparty na strachu, kontroli i represjach. Stalin nie był biernym biurokratą. Był aktywnym przywódcą, tylko że katastrofalnym moralnie i cywilizacyjnie. Mówienie, że „leader” z definicji jest dobry, rozsypuje się przy pierwszym poważnym kontakcie z historią.
Jeśli ktoś woli przykłady ze świata biznesu, to proszę bardzo. Elizabeth Holmes przez lata była przedstawiana jako wizjonerska liderka, która „ciągnie” organizację ku przełomowi. Britannica przypomina jednak, że została skazana za oszustwa wobec inwestorów w sprawie Theranosa. W praktyce mieliśmy więc nie szefa z batem, lecz ikonę nowoczesnego przywództwa, za którą szły nieprawda, presja i szkody. Znów, problem nie leżał w tytule. Problem leżał w charakterze, standardach i systemie kontroli.
Więc czym naprawdę różni się „boss” od „leadera”? Nie tytułem. Nie pozycją w schemacie organizacyjnym. I na pewno nie tym, czy fizycznie ciągnie wózek obok zespołu.
Różnica leży gdzie indziej. W źródle autorytetu, sposobie używania władzy, relacji do odpowiedzialności i stosunku do ludzi. „Boss” w pejoratywnym sensie opiera się głównie na formalnej przewadze. Używa stanowiska, aby wymuszać. Traktuje ludzi instrumentalnie. Przerzuca koszty błędów w dół. „Leader” w dojrzałym sensie buduje wpływ nie tylko przez władzę formalną, ale przez wiarygodność, kierunek, odpowiedzialność i zdolność do podejmowania trudnych decyzji bez upokarzania ludzi. To nie znaczy, że zawsze jest miły. To znaczy, że nie myli dominacji z przywództwem.
Jest jeszcze jeden problem z tą grafiką. Sugeruje, że prawdziwy lider powinien zawsze pracować „ręka w rękę” z zespołem, fizycznie na froncie. To również jest fałsz. Są sytuacje, w których właśnie tak robić nie wolno.
W systemach dowodzenia kryzysowego lider nie ma ciągnąć liny razem z każdym ratownikiem. Ma utrzymać obraz sytuacji, koordynację, priorytety i decyzje. Standard Incident Command System, stosowany w zarządzaniu incydentami i kryzysami, został stworzony właśnie po to, aby oddzielić dowodzenie, planowanie, logistykę i działania operacyjne. Światowa Organizacja Zdrowia opisuje podobnie system dowodzenia w kryzysie szpitalnym: zespół kierujący zapewnia ogólne przywództwo techniczne, zatwierdza plany i koordynuje działania, a nie wykonuje wszystkich zadań własnymi rękami. W takim układzie „ciągnięcie z zespołem” mogłoby być zwyczajnie szkodliwe, bo lider straciłby perspektywę i zdolność koordynacji.
Podobnie w wojsku. Dowódca operacyjny nie może przez cały czas „iść na czele plutonu”, bo jego zadaniem jest widzieć szerzej niż najbliższe 20 metrów. NDU Press przypomina, że przywództwo operacyjne polega na myśleniu operacyjnym, a nie taktycznym, czyli na utrzymaniu szerszej perspektywy niż bezpośrednia walka. To nie pogarda dla pracy na pierwszej linii, tylko przypomnienie, że poziomy przywództwa są różne i wymagają innych kompetencji.
To samo dotyczy zarządów dużych organizacji. Badania z nurtu upper echelons theory pokazują, że cechy i decyzje najwyższego kierownictwa wpływają na wyniki firmy właśnie dlatego, że ich rola polega na filtrowaniu informacji, nadawaniu kierunku i podejmowaniu decyzji strategicznych, a nie na współwykonywaniu każdej czynności operacyjnej. Prezes, który codziennie „ciągnie linę” z jednym zespołem, może być efektowny na zdjęciu, ale fatalny dla organizacji, jeśli przez to zaniedbuje alokację zasobów, konflikty priorytetów i jakość decyzji strategicznych.
Dlatego ten mem jest nie tylko powierzchowny. On jest po prostu mylący. Uczy oceny ludzi na bazie prostych stereotypów, a nie po jakości ich decyzji, odpowiedzialności i skutkach działania. Bardzo łatwo polubić szefa, który „jest z nami”, a jednocześnie przeoczyć, że podejmuje fatalne decyzje. Bardzo łatwo też nie lubić przełożonego, który trzyma dystans, bo musi zarządzać złożonością, a jednocześnie nie zauważyć, że właśnie ten dystans chroni zespół przed chaosem.
Ostatecznie ocena zależy więc od oceniającego. Dla jednego dobry będzie ten, kto chodzi po hali i klepie po plecach. Dla drugiego ten, kto nie schodzi na dół, ale daje jasny kierunek, usuwa przeszkody i bierze odpowiedzialność za trudne decyzje. Dla trzeciego liczy się tylko wynik. Dla czwartego styl pracy. I właśnie dlatego tak niebezpieczne są obrazki, które próbują zamknąć całe zagadnienie przywództwa w dwóch kadrach.
Dobry szef może być liderem. Zły lider może być katastrofą. A bycie blisko zespołu nie jest jeszcze dowodem jakości. Czasem jest tylko gestem. Czasem teatrem. Czasem próbą ukrycia tego, że nikt naprawdę nie dowodzi.
Jeśli więc już oceniać, to nie po nazwie stanowiska i nie po memie. Po skutkach. Po standardach. Po tym, czy władza jest używana do budowania odpowiedzialności, czy do karmienia ego. To jest jedyna różnica, która naprawdę ma znaczenie.
