Autor: Grzegorz Barszcz
W zarządzaniu strategicznym samo stworzenie strategii nie jest aż tak trudne, jak mogłoby się wydawać. Owszem, wymaga to odrobiny skupienia, kilku spotkań, burzy mózgów, paru słów w stylu „synergia” i „long term value” - i gotowe. Powstaje dokument, czasem całkiem ładny, z mapą celów, wykresami, kolorowym Ganttem. Problem zaczyna się dopiero później - wtedy, gdy strategię trzeba wdrożyć, utrzymać kurs i mierzyć postępy.
To właśnie ten etap wdrażania strategii przyciąga uwagę trzech cichych sabotażystów, które skutecznie sabotują zarządzanie strategiczne w firmach. Demony Zarządzania - bieżączka, niekonsekwencja i chciwość - stanowią trio zniszczenia każdej, nawet najlepszej strategii. Ich obecność w firmie jest niemal gwarancją, że strategia z dokumentu nigdy nie trafi do rzeczywistości.
Bieżączka - pułapka zwinnego działania i wroga realizacji strategii
Na pierwszy rzut oka bieżączka wygląda jak coś bardzo dobrego. To przecież „aktywność”, „szybkość działania”, „zwinność operacyjna”. Brzmi nowocześnie, prawda?
W praktyce oznacza jednak życie od pożaru do pożaru. Każdego dnia coś się dzieje - klient zadzwonił, system padł, ktoś się rozchorował, ktoś się pokłócił, ktoś potrzebuje wyceny „na teraz”. I tak, dzień po dniu, tydzień po tygodniu, wszyscy są zajęci. Nawet bardzo. Tyle że nikt nie zauważa, że strategia nie ruszyła z miejsca ani o milimetr.
Co gorsza - w takim trybie prędzej czy później zaczynamy tracić kontrolę nad priorytetami. Pilne wypiera ważne. Jak u Coveya - ćwiartka I pożera ćwiartkę II. Efekt? Kiedy po kilku miesiącach ktoś pyta „na jakim etapie jesteśmy z realizacją strategii?”, zapada niezręczna cisza. Bo prawda jest taka, że... na żadnym.
Czasem jest już za późno. Rynek się zmienił, konkurencja przeszła na kolejny poziom, a my nadal gasimy pożary. Możemy sobie co najwyżej wydrukować plan strategiczny jako podkładkę pod myszkę.
Brak konsekwencji - najczęstszy błąd liderów w zarządzaniu strategicznym
Demon numer dwa to mistrz kamuflażu. Uwielbia środowiska dynamiczne, innowacyjne, kreatywne. Wchodzi cicho i sprawia, że z zespołu strategów zmieniamy się w grupę entuzjastycznych zaczynaczy. Nowe inicjatywy pojawiają się co tydzień. Ekscytacja, plany, kick-offy. I żadnych efektów.
Nie chodzi o to, że nie robimy nic. Wręcz przeciwnie - robimy dużo. Tylko że wszystko „trochę”. Nic nie dowozimy do końca. Projekty zaczęte w styczniu porzucamy w marcu, bo w lutym pojawił się lepszy pomysł. Mierzenie postępów? A po co, skoro zaraz zmienimy cel?
Kiedy brakuje konsekwencji, organizacja zaczyna działać jak dziecięca drużyna piłkarska - wszyscy biegną za piłką, tam gdzie akurat jest. Bez planu, bez pozycji, bez rozegrania. Dzisiaj zmieniamy system CRM, jutro wdrażamy system OKR, pojutrze zamieniamy OKRy na KPI, a w międzyczasie zmieniamy nazwę działu marketingu na „dział wzrostu”. Po pół roku mamy pełno porzuconych zadań, przeciążone zespoły i zero efektów.
Nie ma nic złego w porzucaniu pomysłów - pod warunkiem, że to świadoma decyzja poparta analizą. Często jednak porzucamy nie z rozsądku, tylko dlatego, że czegoś nie dopilnowaliśmy, że coś „utknęło”, że zasoby się rozeszły. Wpadamy w spiralę: mamy zbyt dużo projektów, więc nic nie idzie do przodu. A skoro nic nie idzie do przodu, to zaczynamy coś nowego - może „to” zadziała. I tak w kółko.
Chciwość - pułapka szybkiego zysku, która niszczy strategię firmy
Chciwość to demon z klasą. Nie krzyczy, nie biega, nie robi burzy. Za to szepcze: „Mogłoby być więcej. Szybciej. Taniej. Z większą marżą.” Sam pomysł na większą rentowność nie jest zły - w końcu firma ma zarabiać. Problem zaczyna się wtedy, gdy dla zysku zaczynamy nieświadomie zmieniać model biznesowy, na którym zbudowaliśmy sukces.
Weźmy przykład restauracji - miejsca stworzonego dla koneserów. Starannie wyselekcjonowane składniki, dopracowane menu, wysoka jakość. Klienci wracają, bo cenią smak, atmosferę i doświadczenie. I wtedy pojawia się pokusa: „A może by tak kupować tańsze składniki? Ludzie i tak przyjdą.” Efekt? Smak się pogarsza, klienci zaczynają narzekać. Zamiast dbać o wymagających gości, restauracja zaczyna konkurować ceną z fast foodami. I tak traci tożsamość.
Drugi przykład: ekologiczny warzywniak. Cieszy się zaufaniem klientów, oferuje lokalne produkty wysokiej jakości. I wtedy ktoś mówi: „A może byście dorzucili chleb?” Ktoś inny: „A może jogurty?” Potem wędliny, napoje, czekolada, papierosy… Po roku sklep nie różni się od osiedlowego spożywczaka. Zamiast konkurować z warzywniakami, konkuruje z Żabką. I - jak łatwo się domyślić - przegrywa.
Chciwość nie mówi wprost: „Porzućmy naszą strategię.” Ona działa podprogowo. Nakłania do drobnych zmian, które pojedynczo wydają się racjonalne. Ale razem prowadzą do całkowitego odejścia od pierwotnego celu.
Strategia to więcej niż plan - rola lidera i organizacji
Jak pisał Peter Drucker, zarządzanie to planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Tymczasem w wielu firmach całość wysiłku kończy się na etapie planowania. Plan gotowy? Super. Kto to wdroży? Zobaczymy. Jak zmotywować ludzi? Coś się wymyśli. Kiedy sprawdzimy postępy? Na koniec roku, jak znajdziemy czas.
Nie da się skutecznie realizować strategii bez poukładanej organizacji, jasnych odpowiedzialności, realnego wsparcia i regularnej oceny postępów. A już na pewno nie da się tego robić w firmie, w której co tydzień zmieniają się priorytety.
Ludzie nie są robotami. Potrzebują jasności, sensu, spokoju. Potrzebują środowiska, w którym można skupić się na pracy, a nie na łapaniu kolejnych „najważniejszych priorytetów dnia”. Jeśli w firmie zmiany są tak częste, że nikt już ich nie notuje - to nie innowacyjność. To chaos organizacyjny. I wypalenie.
Co najśmieszniejsze - firmy, które najbardziej miotają się między pomysłami, najczęściej twierdzą, że „strategia nie ma sensu”. Bo „rynek się zmienia”. Bo „i tak wszystko się rozjeżdża”. Ale nie, to nie rynek zawinił. To tylko demony zarządzania, którym pozwoliliśmy rozgościć się zbyt wygodnie.
Jak się bronić przed demonami zarządzania?
- Zacznij od mierzenia postępów - nawet najprostsze, regularne przeglądy strategiczne potrafią utrzymać uwagę na kursie.
- Pilnuj wąskich gardeł - jeśli zespół ma za dużo projektów, nie pomoże kolejny. Pomóż im dokończyć te, które już są.
- Buduj odporność na pokusy - nie każdy szybki zysk jest wart zdrady misji.
- Komunikuj priorytety jasno - zespół nie powinien się domyślać, co dziś jest ważne.
- Kiedy coś porzucasz - nazwij to. Lepiej świadomie zakończyć projekt niż udawać, że „jeszcze wrócimy”.
Jeśli nadal nie wiesz co z tym zrobić - Umów Spotkanie
Potrzebujesz pomocy w realizacji strategii?
Zobacz, jak pomagamy organizacjom wdrażać skuteczne zarządzanie strategiczne → Oferta GBBC
Źródła i inspiracje:
- Peter Drucker, The Practice of Management
- Stephen R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania
- John P. Kotter, Leading Change
- Eisenhower Matrix – narzędzie do zarządzania priorytetami
