Autor: Grzegorz Barszcz
To zdanie zrobiło wielką karierę, bo jest wygodne. Proste. Nośne. I bardzo często fałszywe.
Tak, bywają ludzie, którzy odchodzą od konkretnego przełożonego. Nie zamierzam tego negować. Sam widziałem słabych kierowników, którzy potrafili wypchnąć człowieka z firmy szybciej niż mogłaby go podkupić konkurencja. Problem polega na tym, że w zarządzaniu strategicznym takie wyjaśnienie jest zbyt łatwe. Zwalnia z myślenia. Pozwala zarządowi odsunąć od siebie odpowiedzialność i opowiedzieć sobie wygodną bajkę, że problem siedzi piętro niżej.
Nie siedzi.
Najczęściej słabość menedżera jest tylko objawem. Prawdziwa choroba jest wyżej. To brak perspektyw. Brak wiarygodnej strategii. Kultura, która toleruje chaos, bierność, wzajemne obciążanie się winą i złe traktowanie ludzi. Za to nie odpowiada kierownik liniowy. Za to odpowiada właściciel, prezes albo zarząd.
Piszę to z pełną odpowiedzialnością. Widziałem firmy, z których najlepsi ludzie odchodzili nie dlatego, że mieli złego szefa, tylko dlatego, że widzieli, iż organizacja zmierza donikąd. W jednej firmie wycofany prezes oraz wojny w radzie nadzorczej i zarządzie wypychały z organizacji najmocniejszych specjalistów. Ich bezpośredni przełożeni byli często przyzwoici, czasem nawet bardzo dobrzy. Tyle że nie mieli już czym bronić swoich ludzi. Nie mieli argumentu, nie mieli wpływu, nie mieli dla nich wizji przyszłości.
W innej firmie wszystko było przykryte komunikatami o walce, ambicji i zwycięstwie. Prezes regularnie mobilizował załogę mailowymi odezwami. Problem w tym, że pod tymi odezwami była organizacja pogrążona w chaosie, donoszeniu, wzajemnym oskarżaniu i nieudanych wdrożeniach. Ludzie słyszeli wielkie słowa, ale codziennie widzieli małą jakość zarządzania. Nie odchodzi się z takich firm od menedżera. Odchodzi się od rozdźwięku między deklaracją a rzeczywistością.
Jeszcze inny przypadek, fatalna sukcesja. Następca dostał firmę jak rodzinny mebel, nie jak odpowiedzialność. Nie miał energii, odwagi ani dyscypliny, by ją rozwijać. Najlepsi ludzie patrzyli na to i zadawali sobie proste pytanie: czy ja mam tu przyszłość? Nie: czy mój szef jest miły. Nie: czy atmosfera na spotkaniach jest znośna. Tylko: czy mogę tu realizować swoje cele i budować sensowną przyszłość. Kiedy odpowiedź brzmiała „nie”, odchodzili.
I właśnie to jest sedno. Ludzie nie przychodzą do firmy po to, by realizować marzenia zarządu. Przychodzą realizować własne cele. Chcą zarabiać, rozwijać się, czuć sens, budować pozycję, zdobywać doświadczenie, pracować w miejscu, które daje im jakąś formę jutra. Dobra organizacja umie to połączyć ze swoim kierunkiem. Zła organizacja oczekuje lojalności wobec chaosu.
Dane to potwierdzają. W badaniu Randstad Workmonitor 2025 już 31 procent badanych zadeklarowało odejście z pracy z powodu braku możliwości awansu zawodowego, a 29 procent odeszło dlatego, że nie zgadzało się z punktem widzenia liderów organizacji. Niemal połowa nie przyjęłaby pracy w firmie, której wartości są niezgodne z ich własnymi. To nie jest opowieść wyłącznie o relacji z bezpośrednim szefem. To jest opowieść o perspektywie i kulturze. (info.randstad.pl)
Tak samo wyglądają inne dane z Polski. W raporcie Hays Poland 2025, wśród osób planujących zmianę pracy, 48 procent wskazało brak możliwości rozwoju, a tylko 20 procent bezpośredniego przełożonego. Nawet jeśli szef jest problemem, to nie jest problemem jedynym ani głównym. Dużo częściej źródłem decyzji o odejściu jest to, że firma nie daje człowiekowi przekonania, że wie, dokąd zmierza.
Z kolei w badaniu Randstad Employer Brand Research 2025 pracownicy w Polsce jako najważniejsze cechy atrakcyjnego pracodawcy wskazali wynagrodzenie i benefity, przyjazną atmosferę, stabilność zatrudnienia, równowagę między pracą a życiem prywatnym oraz możliwość rozwoju kariery. To bardzo ważne, bo pokazuje rzecz prostą: ludzie zostają tam, gdzie widzą połączenie bezpieczeństwa, sensownej kultury i szansy rozwoju. Nie tam, gdzie zarząd opowiada, że „mamy świetnych menedżerów”. (info.randstad.pl)
Oczywiście, ktoś zaraz powie: przecież są badania pokazujące, że ludzie odchodzą przez szefa. Są. W często cytowanym badaniu Boldare, opisywanym przez Business Insider Polska, 41 procent ankietowanych deklarowało, że kiedyś odeszło z pracy przez szefa. Trzeba jednak umieć czytać takie dane. Po pierwsze, to nadal nie jest większość. Po drugie, nawet jeśli bezpośrednim powodem był przełożony, to ktoś go zatrudnił, awansował, tolerował i nie rozliczał. Jeżeli problem trwa, to nie jest już problem menedżera. To jest problem systemu zarządzania. (Business Insider Polska)
Właśnie dlatego nie kupuję wygodnego mitu, że człowiek odchodzi „od menedżera”. To brzmi dobrze na konferencji. Gorzej wygląda w gabinecie prezesa. Bo jeśli rzeczywiście ludzie uciekają przez słabych przełożonych, to trzeba zadać kilka niewygodnych pytań. Kto ich wybrał. Kto ich zostawił bez przygotowania. Kto tolerował kulturę, w której polityka jest ważniejsza niż wynik. Kto miesiącami patrzył na nieudane wdrożenia, stagnację, donoszenie jednych na drugich i brak wiary w przyszłość firmy.
Zarząd bardzo lubi mówić o zaangażowaniu. Znacznie mniej lubi spojrzeć uczciwie na źródła rezygnacji. A źródła są zwykle mało romantyczne. Ludzie odchodzą wtedy, gdy przestają wierzyć, że w tej organizacji mogą dojść tam, gdzie sami chcą dojść. Odchodzą wtedy, gdy kultura pozwala na złe traktowanie, bylejakość albo pozorowanie zmian. Odchodzą wtedy, gdy firma jest miejscem, do którego nie chce się rano wejść, nawet jeśli własny przełożony jest przyzwoitym człowiekiem.
Powiem mocniej. Ci, którzy zostają długo mimo oczywistego chaosu, też powinni zapalić zarządowi lampkę ostrzegawczą. Czasem zostają nie dlatego, że wierzą w firmę. Zostają dlatego, że mają własny układ interesów z tym chaosem. To nie jest stabilność. To jest ciche współuzależnienie organizacyjne.
Dlatego rozmowa o odejściach nie powinna zaczynać się od pytania: „jaki jest ten menedżer?”. Powinna zaczynać się od pytań znacznie trudniejszych. Czy ludzie wiedzą, dokąd zmierza firma. Czy widzą dla siebie miejsce w tej drodze. Czy kultura wzmacnia odpowiedzialność, czy chroni wygodnych. Czy deklaracje zarządu mają pokrycie w codzienności. Czy najlepsi ludzie mają po co zostać.
Jeżeli odpowiedzi są słabe, to nie naprawi tego żaden warsztat z przywództwa dla kierowników.
Naprawi to dopiero zarząd, który przestanie chować się za mitem i weźmie odpowiedzialność za przyszłość organizacji.
Przypisy i źródła
1. Randstad, Workmonitor 2025, Polska, kluczowe wnioski dotyczące odejść z powodu braku awansu, zgodności wartości i zaufania do liderów. (info.randstad.pl)
2. Randstad, Employer Brand Research 2025, raport krajowy Polska, czynniki atrakcyjności pracodawcy, przyjazna atmosfera, stabilność zatrudnienia, rozwój kariery. (info.randstad.pl)
3. Hays Poland, Raport płacowy 2025, powody rozważania zmiany pracy, w tym brak możliwości rozwoju i rola bezpośredniego przełożonego.
4. Business Insider Polska, omówienie badania Boldare z 2022 roku, według którego 41 procent ankietowanych deklarowało odejście z pracy przez szefa. (Business Insider Polska)
