Budowa działu People & Culture w Silevis

Autor: Paweł Czeszkiewicz

Typ: Projekt doradczo-rozwojowy

Wyzwanie klienta: brak funkcjonującego i odpowiadającego na potrzeby organizacji Działu HR / People & Culture (używamy tych pojęć zamiennie; w obu przypadkach chodzi o nowoczesny dział zajmujący się kwestiami zarządzania zasobami ludzkimi)

Czas trwania: ok. 7 miesięcy

Inwestycja klienta: ok. 120 000 zł netto

Osiągnięte rezultaty:

• kompleksowa polityka personalna, w tym: określone, spisane i funkcjonujące standardy, opisane i zwizualizowane procesy, procedury odpowiadające cyklowi życia pracownika w organizacji, opracowany zestaw dokumentacji niezbędnej do funkcjonowania Działu People & Culture, strategia działu spójna ze strategią organizacji
• opracowana jednostronicowa strategia organizacji
• wdrożona metoda OKR (Objectives & Key Results)
• opracowane buyer persony
• opracowane przewagi konkurencyjne
• opracowany i wdrożony Marketing Action Plan
• opisane procesy marketingowe i sprzedażowe
• wypracowana i wdrożona synergia marketingu i sprzedaży
• opracowana i opisana struktura działu sprzedaży z zakresem obowiązków
• przygotowane zautomatyzowane kampanie outboundowe

Od HR do transformacji organizacji

Od czego zaczęła się współpraca z Silevis? Od aktu odwagi ze strony klienta!

Istnieje wiele organizacji, które borykają się z wyzwaniami i znajdują się w jednej z dwóch sytuacji:

1. nie są ich świadome albo nie potrafią ich nazwać.
2. próbują funkcjonować mimo zauważenia dysfunkcji korzystając z bardzo popularnej metody zarządzania JTB (Jakoś To Będzie)

Zarządzający Silevis mieli odwagę do podjęcia zdecydowanych działań, które miały stanowić odpowiedź na zidentyfikowane wyzwania.

Wyzwanie Silevis – sytuacja wyjściowa

Silevis to software house założony przez Michała Matejko, zlokalizowany w Kielcach, skupiający się na nearshoringu i obsłudze klientów z rynku DACH (Niemcy, Austria, Szwajcaria). W momencie rozpoczęcia rozmów (4Q 2022) Silevis zatrudniał ok 70 osób i generował przychody na poziomie kilkunastu milionów złotych rocznie.
Dynamiczny rozwój biznesu w naturalny sposób pociągnął za sobą rozwój struktury. Branża programistyczna, w której działa Silevis wyjątkowo mocno odczuwała niedobór wykwalifikowanych pracowników, a dostęp „świeżej krwi” i utrzymanie najbardziej utalentowanych pracowników to strategiczne wyzwania decydujące o sukcesie bądź porażce. Atrakcyjne i przyjazne środowisko pracy może być istotną przewagą konkurencyjną każdego software-house. Zarządzający Silevis zdali sobie sprawę, że brak profesjonalnego Działu People & Culture może stanowić barierę rozwojową, a w konsekwencji osłabić tempo wzrostu, a nawet zagrozić wypracowanej przez lata pozycji.

Kwestie związane z HR pozostawały w obszarze kompetencji osoby odpowiedzialnej za księgowość i finanse, która wyrażała gotowość do wzięcia odpowiedzialności za budowę profesjonalnego i nowoczesnego działu People & Culture. Aby tego dokonać potrzebowała transferu wiedzy z zewnątrz.

Budowa działu People & Culture w Silevis

Krok 1. Diagnoza stanu obecnego

Standardowym krokiem w każdym procesie doradczym / transformacyjnym jest rozpoznanie sytuacji, w której znajduje się klient. Zanim zaczniemy działać, musimy upewnić się, że dobrze rozumiemy problem i wyzwania. Dodatkowo musimy zapoznać się ze specyfiką firmy, panującymi w niej zwyczajami oraz „historią leczenia” – być może problem zidentyfikowano już wcześniej i podejmowano próby jego rozwiązania? Naszą rolą nie jest wyważanie otwartych drzwi.

Jak pracowaliśmy w Silevis? Zastosowaliśmy metody:

• pogłębione wywiady indywidualne z top managementem
• FGI (Focused Group Interviewing) z top managementem
• analiza dokumentacji
• obserwacja praktyk stosowanych w szeroko pojętym obszarze HR

Co zaobserwowaliśmy:

• zestaw dobrych praktyk stosowanych w Silevis (m.in. welcome box dla nowozatrudnionych pracowników, rola „buddy’ego”, polegającą na otaczaniu opieką nowych pracowników przez ich bardziej doświadczonych pracowników)
• brak procesów i standardów w obszarze HR. Dobre praktyki były stosowane wybiórczo, niekonsekwentnie. Podział ról i zakres odpowiedzialności był rozmyty. W efekcie sprawami HR zajmowało się wiele osób, które wykazywały się dużą dozą dobrej woli, jednak nie dysponowały odpowiednim instrumentarium. Kwestie związane z HR nabierały coraz większego znaczenia w Silevis i cieszyły się znaczną atencją Zarządu. Brak fundamentów w postaci procesów i standardów uniemożliwiał zarządzanie obszarem i generował biznesowy chaos.

Krok 2. Warsztat Parafraza oczekiwań i strategia People & Culture + kultura organizacyjna

Przed rozpoczęciem pracy nad oczekiwanym kształtem Działu People & Culture konieczne było zebranie oczekiwań ze strony najważniejszych interesariuszy Silevis. Musieliśmy poznać odpowiedzi na pytania:

• jaki cele ma realizować dział
• jak te cele rozumieją najważniejsi interesariusze
• jakie problemy na gruncie zarządzania ludźmi udało się zidentyfikować do tej pory
• jaka kultura organizacyjna funkcjonuje w Silevis
• jaka jest pożądana kultura organizacyjna
• last but not least: w jaki sposób Dział People & Culture ma wspierać strategię biznesową Silevis.

Udało nam się przekonać zarządzających Silevis, że skuteczny Dział People & Culture nie może działać w strategicznej próżni, w oderwaniu od celów jakie stawia sobie spółka i metod (strategii i taktyk), które mają doprowadzić do ich osiągnięcia. Obrazowo mówiąc: niemożliwe jest określenie planów rekrutacyjnych czy polityki awansów bez wiedzy jakie strategiczne inicjatywy mają być realizowane przez pracowników.

Działaliśmy w zgodzie z nieśmiertelnym mottem Peter’a Druckera, mówiącym, że kultura zjada strategię na śniadanie. Jeden z warsztatów został poświęcony wypracowaniu pożądanego kształtu kultury organizacyjnej (w największym uproszczeniu kultura organizacyjna to zbiór wewnętrznych praktyk i norm współpracy. Składają się na nią także ogólna atmosfera panująca w firmie, rytuały zespołowe, systemy wartości firmy oraz postawy pracowników).

Efekt:

• spisany spójny model kultury organizacyjnej pożądanej przez top management
• zgoda co do konieczności uporządkowania strategii organizacji
• podział projektu doradczego na dwie linie: 1) polityka personalna 2) strategia organizacji
  

Krok 3: Strategia organizacji (linia strategiczna)

Na warsztatach strategicznych z zarządem Silevis wprowadziliśmy standardy zarządzania strategicznego. Uporządkowano kwestie związane z podziałem na zarządzanie operacyjne i strategiczne. Zidentyfikowano niespójności wynikające z braku jednoznacznego kierunku strategicznego.

Pracowaliśmy zgodnie z autorską metodą GBBC polegającą na przejściu przez następujące etapy: określenie Intencji Strategicznej à postawienie Hipotezy Strategicznej (wersja beta strategii) à analizy (wewnętrzne i rynkowe) à weryfikacja Hipotezy i określenie końcowego kształtu Strategii à Przygotowanie do opracowania Strategii Funkcjonalnych à opracowanie Strategii Funkcjonalnych (sprzedaży, marketingu, operacyjnej, produktowej, HR) à zatwierdzenie i komunikacja.

Formy pracy: warsztaty stacjonarne, praca analityczna GBBC, spotkania on-line typu check-point, konsultacje on-line, praca własna Silevis (badania, weryfikacja hipotez).

Osiągnięty efekt: jednostronicowa spójna strategia organizacji, strategie funkcjonalne.

Krok 4.  Opracowanie Polityki Personalnej i Strategii Działu People & Culture (linia HR)

W równocześnie realizowanej linii pracowaliśmy nad polityką personalną i narzędziami dla nowopowstającego działu. Dzięki przenikaniu się dwóch linii możliwe było bieżące dopasowywanie funkcjonalnej strategii działu People & Culture do powstającej strategii organizacji.

W ramach kontynuacji pracy wykonanej w kroku 2 przygotowaliśmy plan komunikacji pożądanej kultury organizacyjnej i działań wspierających jej wdrożenie. Następne etapy wyglądały następująco:

• Warsztaty „Polityka personalna: rekrutacje, awanse i rozwój”
• Analiza, konsultacje, przygotowanie i dopracowanie produktów finalnych etapu
• Warsztaty „Polityka personalna, wynagradzanie, dobrostan pracowniczy”
• Analiza, konsultacje, przygotowanie i dopracowanie produktów finalnych etapu
• Warsztaty „Polityka personalna, polityka socjalna i derekrutacje”
• Analiza, konsultacje, przygotowanie i dopracowanie produktów finalnych etapu
• Szkolenie „Narzędzia w obszarze People & Culture”
• Podsumowanie

Formy pracy: Warsztaty i szkolenia stacjonarne, spotkania on-line (konsultacje), praca własna Silevis

Osiągnięte rezultaty: opracowana i wdrożona polityka personalna, określone, spisane i funkcjonujące standardy, opisane i zwizualizowane procesy, procedury odpowiadające cyklowi życia pracownika w organizacji, opracowany zestaw dokumentacji niezbędnej do funkcjonowania Działu People & Culture, strategia działu spójna ze strategią organizacji i wspierające osiąganie wyznaczonych przez Zarząd Cele.

Zmiana zasad funkcjonowania benchu / ławki (w software house’ach na ławce zasiadają specjaliści, dla których w danym momencie nie ma projektu wewnątrz firmy). W toku przepracowanych analiz i prac nad strategią zarząd firmy mógł jednoznacznie stwierdzić, że utrzymywanie benchu na dotychczasowych zasadach nie wspiera podstawowych celów strategicznych Silevis. Reforma w tym obszarze przyniosła oszczędności na ok. 1 mln. złotych rocznie.

Pamiątkowe zdjęcie naszego CEO z częścią załogi Silevisa:

Krok 5. Od pytania CO? do pytania JAK? (linia strategiczna)

Możliwość „zluzowania” ławki była możliwa dzięki temu, że klient miał jasność co do strategicznego kierunku rozwoju organizacji. Można powiedzieć, że udało się osiągnąć etap, na którym zarządzający Silevis w spójny sposób potrafili odpowiedzieć na pytanie CO chcą osiągnąć.

Z oczywistych względów nie możemy zdradzać szczegółów. Dla naszych potrzeb wystarczy wskazanie, że postanowiono skupić się na Business Development – próbie pozyskania większej ilości klientów zbliżonych do profilu już obsługiwanych przez spółkę.

Można powiedzieć, że odpowiedzieć na pytanie „Co chce osiągnąć spółka” brzmiąca „więcej klientów” jest dość oczywista. Jednak droga dojścia do tego punktu wymagała odrzucenia wielu alternatyw, np. rozwój nowych linii biznesowych, budowa kompetencji w obszarze nowych języków programowania, próba zdobycia nowych rynków. Po raz kolejny okazało się, że zarządzanie strategiczne to umiejętność mówienia „NIE” wielu kuszącym inicjatywom.

Jak było dotychczas?

Silevis potrafił perfekcyjnie wykorzystać okres koniunktury i łatwej do identyfikacji przewagi konkurencyjnej polegającej na dostępie do świetnie wykwalifikowanych i relatywnie tanich (w skali europejskiej) programistów. Nie będzie nadużyciem stwierdzenie, że istniał moment, w którym wystarczyło wystawić na rynku określone kompetencje i pozwolić klientom się znaleźć.

Wyzwaniem było zapewnienie oczekiwanego przez klientów poziomu obsługi i jakości oferowanych usług. Silevisowi udało się perfekcyjnie sprostać tym wyzwaniom. Zmiana warunków gry rynkowej będąca pochodną rosnącej konkurencji (również ze strony dostawców z obszarów mogących skutecznie konkurować dzięki dostępowi do tańszej siły roboczej – np. Białoruś, Indie), nasycenia rynku i rozwoju technologii.

Zespół TOP Managementu Silevis nie chciał zarządzać firmą przez zaciskanie kciuków i metodę, którą nazywamy w GBBC „agresywnym czekaniem na klientów”. Przyszedł czas na planowany i zarządzalny rozwój.

Krok 5.1. Od czego zaczęliśmy?

W firmach szybkiego wzrostu, które korzystają z aktualnej koniunktury wiele rzeczy w obszarze sprzedaży i pozyskiwania klientów dzieje się „jakoś” i „przy okazji”.

Pierwszym krokiem była identyfikacji w jaki sposób i przy jakich okazjach udało się pozyskać dotychczasowych klientów Silevis? Odtworzenie dotychczasowych historii sukcesu pozwoliło zidentyfikować cechy wspólne klientów obsługiwanych przez Silevis i powtarzalne wzorce zachowań, które pozwoliły ich pozyskać.

Sprzedażą zajmowało się kilka osób „przy okazji” innych działań (podobnie było w przypadku HR).

Pierwszą decyzją, która była efektem jednodniowego warsztatu z zarządzającymi Silevis było powołanie działu sprzedaży, określenie jego zadań i funkcji oraz precyzyjne opisanie roli w procesie identyfikacji potencjalnych kluczowych klientów.

Krok 5.2. Segmentacja/Buyer persony - praca klientaPierwszym z „zadań domowych” dla pracowników działu sprzedaży Silevis było postawienie hipotez odnośnie segmentów klientów, dla których oferta Silevis może być najbardziej atrakcyjna oraz próba identyfikacji Buyer Person mających wpływ na podejmowanie decyzji zakupowych. Zespół przystępował do pracy wyposażony we wskazówki i narzędzia przygotowane przez konsultanta GBBC.

Krok 5.3. Segmentacja marketingowa / buyer persony / touchpoints

Podczas warsztatu moderowanego przez eksperta GBBC precyzyjnie określono kto jest, a kto nie jest klientem Silevis. Pracowaliśmy na bazie wiedzy zebranej przez Silevis w poprzednim kroku, uporządkowaliśmy ją i postawiliśmy hipotezy odnośnie punktów styku (cyfrowych i tradycyjnych „touchpoints”) potencjalnych klientów z Silevis.

Krok 5.4. Touchpoints: weryfikacja

Hipotezy odnośnie punktów styku zostały zweryfikowane przez Silevis w trakcie kolejnego „zadania domowego”. Część założeń została potwierdzona, a część obalona. Sklasyfikowano punkty styku i nadano im odpowiednie wagi (znaczenie w procesach marketingowych).

Krok 5.5. Oferta wartości

Mając wiedzę na temat tego kto jest potencjalnym klientem Silevis, jak można do niego dotrzeć oraz jakie Buyer Persony biorą decydujący wpływ w procesie podejmowania decyzji i w jakich punktach mogą stykać się ze światem Silevis nadeszła chwila na poszukiwanie odpowiedzi na jedno z najważniejszych pytań w świecie biznesu: dlaczego ci klienci powinni od nas kupić? Jaką podstawową wartość będą mieli ze współpracy z Silevis? Dlaczego powinni wybrać Silevis w miejsce jakiejkolwiek innej firmy na rynku?

Podczas warsztatu opisana została oferta wartości Silevis oraz zestaw przewag konkurencyjnych leżących po stronie firmy.

Nie możemy zdradzać szczegółów, gdyż stanowią one istotny element strategii Silevis i jego przewag konkurencyjnych na rynku, jednak możemy zapewnić, że udało nam się wspólnie wypracować koncepcje, które w tym momencie wydają się oczywiste oraz stanowią fundament komunikacji sprzedażowej.

Krok 5.6. Oferta wartości / przewagi konkurencyjne

Koncepcje wypracowane podczas warsztatów zostały zweryfikowane podczas pracy własnej Silevis polegającej na przeprowadzeniu rozmów z wybranymi (obecnymi i potencjalnymi) klientami spółki. Celem było „zderzenie” hipotez z rzeczywistością. Potwierdzono, że przewagi konkurencyjne zidentyfikowane podczas warsztatów są postrzegane w ten sposób nie tyko przez Silevis, ale również, co znacznie ważniejsze, przez klientów.

Krok 5.7. Spójna strategia marketingowa – Marketing Action Plan (MAP)

Zebrane informacje oraz pomysły na ich wykorzystanie mogły trafić do szuflady bądź do… realizacji. Naturalnym wyborem była opcja numer dwa. Kołem zamachowym pozwalającym wdrożyć wypracowane w naszych projektach koncepcje w życie jest Marketing Action Plan: narzędzie zawierające precyzyjnie określone:

• nazwę działania marketingowego
• opis tego działania (na czym dokładnie będzie polegać)
• cel działania
• osobę odpowiedzialną
• KPI – określenie CO będziemy mierzyć (np. ilość wejść na stronę, wygenerowanych leadów etc.)
• Akceptowalny poziom KPI – czyli jaki efekt uznamy za satysfakcjonujący
• sposób zamknięcia działania
• harmonogram

Silevis aktualnie pracuje na wypracowanych schematach i aktywnie zarządza swoimi działaniami marketingowymi.

Pamiątkowe zdjęcie naszego CRO z częścią załogi Silevisa:

Krok 5.8. Synergia procesów marketingu i sprzedaży

Oczekiwanym efektem wybranych działań marketingowych (nie wszystkich, gdyż w niektórych pożądanymi celami był np. wzrost poziomu rozpoznawalności marki wśród potencjalnych klientów oraz kandydatów do pracy) było generowanie leadów i wzrost poziomu sprzedaży.

Podczas warsztatów zostały wypracowane definicje MQL (Marketing Qualified Lead) SQL (Sales Qualified Lead), prospectów marketingowych i sprzedażowych, kryteria kwalifikacji prospectów do obsługi sprzedażowej. Opisano aktualny i pożądany proces przepływu klienta od momentu zainteresowania usługami Silevis, przez pozyskanie po onboarding i przekazanie do Delivery.

Kontynuacją warsztatów była praca własna klienta i dopracowanie w/w elementów dla każdego modelu biznesowego.

Krok 5.9. Struktura działu Business Development i zakres obowiązków

Opisane i zaplanowane procesy wymagały doboru odpowiednich osób do ich obsługi. Dzięki wykonanej we wszystkich poprzednich krokach pracy udało się doprowadzić do momentu, w którym kompetencje i wiedza były rekrutowane do istniejących procesów i wymagań w miejsce dotychczasowych działań ad hoc realizowanych przy maksymalnym poziomie zaangażowania i dobrych chęci wspieranych przypadkowo dobranymi kompetencjami. Subtelna różnica w opisie nie jest w stanie oddać zakresu rzeczywistej zmiany, którą obrazuje 😉

Efektem warsztatów i uzupełniających konsultacji było stworzenie oraz opisanie struktury działu, zakresu obowiązku poszczególnych stanowisk dopasowanych do procesów sprzedażowo – marketingowych.

Dodatkowo wsparliśmy klienta usługą GBBC Recruitment Support. Efektem była udana rekrutacja menedżera sprzedaży posługującego się biegle językiem niemieckim.

Krok 5.10. Sztuka rozmowy z klientem i Future Sales

Jakość procesu sprzedaży i doświadczenie zakupowe to jedno ze źródeł przewag konkurencyjnych we współczesnym rynku B2B. Podczas warsztatów przeznaczonych dla osób odpowiedzialnych za Business Development w Silevis przedstawiliśmy metody i narzędzia do prowadzenia profesjonalnej „sprzedaży B2B bez sprzedawania” opartej o model doradczego poszukiwania rozwiązań.

Uzupełnieniem były warsztaty poświęcone tworzeniu atrakcyjnych treści outboundowych dla wybranych Buyer Person opisanych w jednym z poprzednich kroków. Dodatkowo zaprezentowano zestaw nowoczesnych narzędzi do prospectingu, multichannelowej komunikacji z klientami oraz ofertowania. Zaawansowanie technologiczne zespołu Silevis i gotowość do szybkiego wdrożenia narzędzi poskutkowały niemal natychmiastowym uruchomieniem pierwszych kampanii outboundowych.

Podsumowanie

Projekt doradczo-rozwojowy zrealizowany w firmie Silevis przez okres 7 miesięcy, z inwestycją wynoszącą ok. 120 000 zł, zakończył się sukcesem, przynosząc istotne zmiany w strukturze i funkcjonowaniu organizacji. Inicjatywa ta odpowiedziała na kluczowe wyzwania związane z dynamicznym rozwojem firmy, poprawiając zarządzanie zasobami ludzkimi, strategię organizacyjną oraz efektywność działań marketingowych i sprzedażowych. Dzięki odważnym decyzjom zarządu i skutecznej współpracy z zespołem doradców GBBC, Silevis zyskał solidne fundamenty do dalszego wzrostu i wzmocnienia swojej pozycji na rynku.