Autor: Paweł Czeszkiewicz
Czym jest nowoczesna sprzedaż? Część 5.
Wszystkie części cyklu znajdziesz tu 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
W dobie gwałtownych zmian w obszarze technologii i niesamowitego rozwoju AI wielu zarządzających sprzedażą zastanawia się: jak powinien funkcjonować nowoczesny dział sprzedaży? Jakich narzędzi używać? Na czym się skupić? Jaka powinna być rola handlowców? A czym w zasadzie jest nowoczesna sprzedaż?
W drugiej części cyklu „Czym jest nowoczesna sprzedaż” przekonywałem Was, że nowoczesne sprzedawanie jest procesem złożonym z co najmniej 3 etapów (Poszukiwanie, Kontraktowanie, Up-Sell). Jako sprzedawcy i marketerzy możemy naprawdę wiele nauczyć się od naszych kolegów z obszaru wytwarzania, którzy z zarządzania procesami uczynili rodzaj pewnej biznesowej maestrii.
Dlaczego? Jeśli wydaje Wam się, że w procesie ważne są powtarzalność i standaryzacja, to… macie rację. Ale skupienie się tylko na tych dwóch aspektach, to moim zdaniem olbrzymi błąd. Nowoczesne podejście do zarządzania procesami to również gotowość do nieustannego eksperymentowania i ciągłego doskonalenia.
Czym jest Lean Management?
Jeśli w jednym miejscu pojawiają się takie pojęcia jak proces, wytwarzanie, eksperymentowanie i CI (continuous improvement – ciągłe doskonalenie), to znaczy, że będzie to opowieść o Lean Management.
Jeśli doskonale wiesz czym jest Lean Management, to spokojnie możesz przejść do następnego akapitu 🙂
Lean Management to obecnie filozofia zarządzania, która skupia się na dostarczaniu klientowi maksymalnej wartości poprzez eliminację marnotrawstw i ciągłe doskonalenie. Początki Lean Management to II połowa XX wieku i zakłady Toyoty w Japonii. Podstawą było poszukiwanie oszczędności (Japonia po II Wojnie Światowej nie była bogatym krajem) oraz podniesienie jakości wytwarzanych produktów („japońska jakość” 70 lat temu była zupełnie czymś innym niż obecnie i produkty z Kraju Kwitnącej Wiśni kojarzyły się niezbyt pozytywnie). Mówiąc najprościej: Lean Management to zdroworozsądkowe podejście do biznesu skupione na tym, za co klient jest gotów zapłacić (wartość), wykonywaniu zadań przy jak najmniejszym nakładzie pracy i środków (efektywność i eliminacja marnotrawstwa) i ciągłym doskonaleniu produktów (dzięki zaoszczędzeniu zasobów).
Początkowo podejście Lean ograniczało się do Japonii i branży produkcyjnej. Z czasem zyskało popularność w innych częściach świata i zostało zaadaptowane poza halami produkcyjnymi (służba zdrowia, usługi, zarządzanie projektami i zespołami)
Eksperymentowanie i Continuous Improvement
Robienie wciąż tego samego z nadzieję na nowy efekt to według Alberta Einsteina definicja głupoty. Jeśli głównym założeniem Lean Management jest zwiększenie efektywności i poprawa jakości, to znaczy, że mówimy o zmianie – dotychczasowych metod, nawyków i zachowań. A jeśli poszukujemy nowych rozwiązań to ta ciągła zmiana jest wyprawą w nieznane i wymaga ciągłego stawiania hipotez (zakładam, że będzie sprawniej jeśli…) oraz weryfikowania ich prawdziwości (sprawdźmy, czy mam rację!) – czyli EKSPERYMENTOWANIE
CIĄGŁE DOSKONALENIE to z kolei gotowość do kwestionowania sataus quo i ciągłego podważania dotychczasowych osiągnięć. Inaczej mówiąc: proces i sposób jego realizacji w Lean Management nigdy nie jest doskonały i skończony – zawsze da się coś usprawnić. Nie bez powodu ludzie z Toyoty po 70 latach nadal twierdzą, że dążą (a nie są) do bycia Lean. A nie trzeba być fanem tej marki, aby docenić biznesowy sukces największego i najbardziej popularnego producenta samochodów na świecie.
Lean w sprzedaży
Jeśli sprzedaż to proces, a Lean to ciągłe doskonalenie poprzez eksperymentowanie, to na czym powinniśmy się skupić w sprzedaży? I jak to robić?
Eksperymentowanie w sprzedaży
Zacznijmy od oczywistości: zanim zaczniemy coś zmieniać i sprawdzać, jak to wpływa na naszą rzeczywistość, musimy wiedzieć, jak ona wygląda.
Pierwszym krokiem jest więc zmapowanie naszego procesu sprzedaży i jego odpowiednie owskaźnikowanie. Jeśli sprzedajemy w określonej sekwencji kroków, to możemy na bieżąco monitorować rezultaty naszej pracy na poszczególnych etapach: np. jeśli pierwszym kontaktem z klientem jest mail, to widzimy jaką mamy konwersję i jaki odsetek skontaktowanych prospectów decyduje się wejść z nami w interakcję. Jeśli doprowadzamy do spotkania, to ile spotkań kończy się przygotowaniem oferty? A ile ofert konwertuje w kontrakt? Jaka jest średnia wartość kontraktu? Jaki mamy leadtime – czyli ile czasu upływa od pierwszego kontaktu do zawarcia umowy? Na którym etapie odpada nam najwięcej klientów? To tylko przykłady – wskaźników, które możemy mierzyć jest zdecydowanie więcej.
Drugi krok to zakwestionowanie obecnego stanu rzeczy i postawienie hipotezy. Dlaczego kontaktujemy się mailowo? Może lepszym pomysłem będzie wykorzystanie Linkedina? Albo kontakt bezpośredni na wydarzeniach branżowych? Może powinniśmy zmienić treść wysyłanego komunikatu? Możemy również kwestionować przebieg całego procesu – czy np. spotkanie jest potrzebne? A może, aby spotkania były bardzie efektywne powinniśmy postawić klientowi barierę wejścia – np. wypełnienie ankiety?
Możemy również eksperymentować z rolami w procesie. Co się wydarzy, jeśli nadawcą komunikatu będzie inna osoba? A jeśli na spotkaniu pojawi się nasz sprzedawca w towarzystwie inżyniera lub innego eksperta.
Jak jesteśmy przy rolach: zachęcam do eksperymentowania z rekrutacją do Revenu Team. Często okazuje się, że osoba, której profil tego nie zdradza świetnie odnajdzie się w sprzedażowo-marketingowej rzeczywistości.
O czym pamiętać?
Przede wszystkim testujemy jedną hipotezę naraz. Jeśli zmienimy 3 rzeczy i odnotujemy zmianę, to któremu działaniu przypiszemy sukces? Możemy zmienić kanał komunikacji (np. mail na Linkedin), ale nie zmieniamy w tym samym momencie treści komunikatu.
Nie zapominamy o dokumentowaniu. Nie potrzebujecie rozbudowanego raportowania. Wystarczy prosta notatka: stan obecny – działania i rezultaty, hipoteza + zakres zmian, a po określonym czasie ocena: sukces lub porażka. Jeśli mamy sukces to wdrażamy naszą zmianę i umieszczamy na stałe w procesie czyniąc z niej standard. W uproszczeniu tak działa nieśmiertelny cykl Deminga PDCA (Plan – Do – Check – Act czyli Zaplanuj – Testuj – Sprawdź – Wdrażaj jeśli działa).
Jeśli jesteście na to gotowi, to możecie testować w wariantach, np. A/B. O co chodzi? Stawiamy hipotezę, że powinniśmy zmienić treść komunikatu. Wypracowujemy nowy, ale okazuje się, że więcej niż jeden wydaje nam się świetny. Testujemy więc oba: wysyłamy 100 komunikatów A i 100 komunikatów B, a następnie sprawdzamy, który okazał się skuteczniejszy.
Trzeci krok
Budujcie nawyk eksperymentowania. Cykliczne spotkania zespołu to czas nie tylko na omówienie wyników i zaplanowanie aktywności. Musicie znaleźć czas na omówienie tego co nie działa i pomysłów jak to rozwiązać. Kluczowe są trzy kwestie:
1. Regularność i dyscyplina. Bez tego polegniecie. Zachęcam do tworzenia agendy każdego spotkania w formie check-listy i umieszczenie na niej punku poświęconemu ulepszeniom procesu.
2. Praca zespołowa. Każdą dysfunkcję i pomysł na jej rozwiązanie lub nawet najbardziej genialną ideę należy przedyskutować. Dzięki temu zyskujemy szeroką perspektywę, nowe pomysły i zaangażowanie zespołu (jeśli mają coś testować, to muszą wiedzieć po co? dlaczego? jak?
3. Otwartość na zgłaszanie problemów i krytykę procesu. Nie wymagajmy od członków zespołu, że będą podawać nam gotowe rozwiązania. Wystarczy, że zgłoszą to, co ich zdaniem nie działa perfekcyjnie. Postawienie hipotezy i jej przetestowanie, to rola zespołu i przede wszystkim lidera.
Ciągłe doskonalenie
Myślę, że już wiesz czym jest ciągłe doskonalenie w sprzedaży. To stałe, zaplanowane i zarządzane „szukanie dziury w całym” i próby wprowadzania mikro-ulepszeń. Zarówno na poziomie indywidualnym jak i zespołowym. Przełomowe pomysły rzadko są tak naprawdę przełomowe a świetnie funkcjonujące procesy dające satysfakcjonujące i powtarzalne efekty nie powstają od razu. To efekt dziesiątek, setek, tysięcy małych zmian poddawanych ciągłym testom. Nie wierzycie? Zapytajcie w Toyocie.
Potrzebujesz więcej szczegółów i odpowiedzi na pytanie „jak to zrobić?”. Skontaktuj się ze mną.
