Autor: Paweł Czeszkiewicz
Kiedyś myślałem, że dobry handlowiec to taki, który „ma gadane”, zna branżę i nie boi się podnieść telefonu. Życie dość szybko pokazało mi, że to tak, jakby zatrudniać kucharza tylko dlatego, że potrafi dobrze zjeść.
Dlaczego to ważne? Bo przez lata zarządzania zespołami sprzedażowymi widziałem jedno: najwięcej pieniędzy traci się nie na kiepskich produktach, ale na złych decyzjach kadrowych.
I wtedy pojawia się pytanie, które powinien zadać sobie każdy lider sprzedaży: czy ja w ogóle mam odpowiedni zespół sprzedażowy?
Zespół sprzedażowy - mit o dobrym handlowcu
Wciąż żywa legenda: urodzony handlowiec. Taki, co to „ma dar”, „potrafi rozmawiać z ludźmi” i „zna się na rzeczy”. Nie mam nic przeciwko talentowi - sam lubię pracować z ludźmi, którzy wiedzą, co robią. Ale problem zaczyna się wtedy, gdy jedyne kryterium skuteczności to: „bo zawsze dawał radę”.
Nie ma czegoś takiego jak uniwersalny handlowiec. To nie średniowieczny rycerz, który sam planuje bitwę, walczy, leczy rany i wiezie łupy. Nowoczesna sprzedaż to proces zespołowy, a handlowcy to wyspecjalizowane role.
Czy problem leży w człowieku, czy w systemie?
Przez lata nauczyłem się jednego: handlowiec nie sprzedaje w próżni. Jego efektywność to nie tylko kwestia jego kompetencji. To suma:
- Jakości oferty
- Procesu sprzedażowego
- Leadów, które dostaje (albo nie dostaje)
- Narzędzi, którymi dysponuje
I - nie oszukujmy się - tego, czy logistyka i dział wdrożeń potrafią dowieźć, co on naobiecywał
Jeśli próbujesz ocenić efektywność człowieka bez zrozumienia kontekstu, w którym pracuje, to trochę tak, jakby oceniać kierowcę rajdowego po tym, jak prowadzi taczkę po błocie.
Jak to sprawdzić? - czyli po co nam FinxS Sales Assessment
W teorii: wystarczy posłuchać handlowców, popatrzeć w CRM, przeanalizować Excela.
W praktyce: nic nie widzisz. Bo Excel pokazuje wynik, ale nie mówi, skąd się wziął (albo dlaczego się nie wziął). CRM to często cyfrowa wersja zeszytu - zresztą pod warunkiem, że ktoś go uzupełnia. I tu pojawia się narzędzie, które zrewidowało moje podejście do zarządzania sprzedażą: FinxS Sales Assessment (FSA).
Co mierzy FSA?
18 kompetencji sprzedażowych - od prospectingu, przez badanie potrzeb, po closing i obsługę posprzedażową
12 nastawień, które determinują, czy te kompetencje będą w ogóle używane
Indeks Wymówek - czyli: czy Twój handlowiec naprawdę lubi sprzedawać, czy tylko nie ma lepszej roboty
Profil roli sprzedażowej, która pokazuje, w jakim miejscu w procesie sprzedaży dana osoba będzie najlepsza - i gdzie będzie się męczyć
I najważniejsze: to nie jest test osobowości. To jest narzędzie do oceny dopasowania do realiów Twojej firmy. Twojego modelu sprzedaży. Twoich klientów.
Jak się bronić przed demonami zarządzania?
- Zacznij od mierzenia postępów - nawet najprostsze, regularne przeglądy strategiczne potrafią utrzymać uwagę na kursie.
- Pilnuj wąskich gardeł - jeśli zespół ma za dużo projektów, nie pomoże kolejny. Pomóż im dokończyć te, które już są.
- Buduj odporność na pokusy - nie każdy szybki zysk jest wart zdrady misji.
- Komunikuj priorytety jasno - zespół nie powinien się domyślać, co dziś jest ważne.
- Kiedy coś porzucasz - nazwij to. Lepiej świadomie zakończyć projekt niż udawać, że „jeszcze wrócimy”.
Zaskakujące wnioski - czyli czego nie widać w Excelu
Pamiętam sytuację z jednej z firm technologicznych, w której wdrażaliśmy FSA. Jeden z handlowców - pozornie wzór - zaangażowany, elokwentny, zawsze przygotowany. Problem: od trzech kwartałów nie dowoził targetów.
Wynik FSA?
Facet miał bardzo wysoką empatię, świetną zdolność budowania relacji, ale... dramatycznie niski poziom akceptacji „nie”. Nie znosił odrzucenia. Każde „nie, dziękuję” rozkładało go na kilka dni. W skrócie: świetny w obsłudze klienta, katastrofa w prospectingu. Wniosek? Zmiana roli - z hunter na farmera. Efekt? W kolejnym kwartale - najlepszy wynik w zespole w zakresie up-sellingu i retencji.
Co z tym zrobić - rozwijać, przesuwać, zwalniać?
Zespół sprzedażowy to nie zbiór pojedynczych wojowników. To system. I jak każdy system - można go optymalizować. FSA nie mówi „ten się nadaje, a ten nie”. Ono mówi: „ten człowiek będzie się spalał tu, ale może błyszczeć tam”.
Menedżer sprzedaży z danymi z FSA może:
Planować rozwój kompetencji (np. przez coaching oparty na realnych deficytach)
Przesuwać ludzi do lepiej dopasowanych ról
Rekrutować z głową (a nie „bo dobrze gadał na rozmowie”)
Zarządzać zespołem na podstawie faktów, a nie sympatii i domysłów
A jeśli nie zrobisz nic?
Można oczywiście „puścić to bokiem”. Liczyć, że jakoś to będzie. Że wynik „się zrobi”. Można dalej mówić: „Trzeba cisnąć!” albo „Niech robią więcej spotkań!”
Ale jak mawia klasyk: jeśli nie masz danych, to masz tylko opinię. I na niej budujesz zespół, który kosztuje Cię fortunę. Bo nie sprzedają Ci ludzie, którzy mogliby być świetni – tylko nie tam, gdzie ich wsadziłeś.
To tak, jakbyś budował zespół piłkarski na podstawie tego, kto miał dobre stopnie z WF-u. I potem dziwisz się, że obrońca nie strzela goli.
Podsumowanie - czyli jak zbudować zespół, którego naprawdę potrzebujesz
Czy masz odpowiedni zespół sprzedażowy?
To nie jest pytanie o ludzi. To pytanie o to, czy rozumiesz swój model sprzedaży i czy masz ludzi dopasowanych do niego.
Nie chodzi o to, żeby wszystkich wymieniać. Czasem wystarczy przesunąć. Czasem przeszkolić. Ale zawsze - trzeba zrozumieć.
Jeśli masz wątpliwości - zacznij od FSA. Nie dlatego, że to modne. Tylko dlatego, że działa.
Chcesz wiedzieć więcej o FSA i sprawdzić, czy Twoi handlowcy grają na właściwych pozycjach? Daj znać - Porozmawiajmy o danych, nie o przeczuciach.
