Robimy oszczędności, czyli jak ciąć koszty i obniżać ceny zakupu

Autor: Grzegorz Barszcz

„Mamy to!” Pomyślał Jacek odbierając długo wyczekiwanego maila.

Jak co roku o tej porze, krótko po tym jak top menedżerowie wyszli z sali konferencyjnej rozesłali maile. Co to było za spotkanie? Budżetowe oczywiście. No i jest. Ma ten wspaniały tytuł: „redukcje budżetowe”. Ma również oczekiwaną, właściwie co roku tą samą treść: „Hej Jacku nasz departament ma do zrobienia 5% oszczędności w tym roku. Zrób korektę swojego budżetu o 5%. Mogę liczyć na poprawiony budżet do jutra? Pozdrawiam, Rafał”.

Jacek nie pamięta już, ile razy przekonywał Rafała, że redukcja budżetu w dziale, który zatrudnia łącznie z nim 3 osoby jest bardzo trudna. Szczególnie, że niemal 100% kosztów to wynagrodzenia. W odpowiedzi słyszał: „to tylko 5% jak dobrze pogrzebiesz to coś znajdziesz." Zawsze w głowie kotłowała mu się odpowiedź: no chyba ty! Jednak nigdy się nie odważył tego powiedzieć. Postanowił, że w tym roku już nie pójdzie do Rafała i nie będzie go przekonywał. Po raz kolejny powie kolegom, że nie był w stanie uzyskać dla nich podwyżek. Zaproponuje też, żeby kable i materiały biurowe podkradać z innych działów. Przygotowywałby się również na kolejną pogadankę na temat, dlaczego nie udało mu się zrealizować założonego budżetu, tylko znowu ma przekroczenia. Jednak nie, nie tym razem. Dosyć tego! „W grudniu już mnie tu nie będzie” – pomyślał Jacek. Wpisał w excelu formułę „F1*0,95” i pociągnął w dół. Wysłał do Rafała. „Dziś muszę odświeżyć moje CV” - pomyślał wychodząc do domu.

Znacie tę historię? Ja znam bardzo dobrze. Byłem w tej historii niejednokrotnie Jackiem, ale zdarzało mi się być również Rafałem. Dzisiaj jest mi wstyd za tą bezmyślność i bezradność. Trzeba sobie zadać pytanie: jak to się dzieje? Mam dwie odpowiedzi.

Najpierw strategia

To nie jest artykuł napisany przeciwko redukcjom kosztów. Są one w firmach niezbędne. Niejednokrotnie widziałem jak z firm wypływała rzeka pieniędzy. Raporty, których nikt nie czyta, pracownicy utrzymywani na wszelki wypadek, nieużywane aplikacje, zbędne samochody, licencje i telefony byłych pracowników. To codzienność firm. Dlatego warto przeprowadzać proces odchudzania organizacji regularnie, ale - co najważniejsze - frasobliwie. Tutaj bardzo pomocny jest sprawny controling, ale również sprawnie funkcjonujące działy IT, HR czy księgowość. Konieczna jest również kultura szczerej komunikacji i zaangażowania w odchudzenie firm. Mail o treści: „Hej, w twoim dziale jest 14 telefonów a 10 pracowników. Czy to jest okay? Jak nie to służę szczegółami.” Niejednokrotnie generuje dla firmy spore oszczędności lub uwalnia środki w budżecie. Małe sprawy, można by powiedzieć, ale jak się to wymnoży przez ilość miesięcy i skalę firmy to nagle otwierają się oczy.  Takie odchudzanie powinno mieć w firmach przebieg iteracyjny, minimum roczny.

Co jednak z resztą?

Dokonywanie cięć budżetowych bez aktualnej, poprawnej strategii grozi wylaniem dziecka z kąpielą. Dobra strategia w sposób jednoznaczny powinna określać nasze przewagi konkurencyjne. Czym są przewagi konkurencyjne? Skrótowo, są odpowiedzią na pytanie: dlaczego klienci mieliby dokonać zakupu właśnie u nas? Wszystkie komórki, operacje, ludzie,  którzy są odpowiedzialni za dostarczanie tych przewag są nietykalni. Chcąc utrzymać swoją konkurencyjność powinieneś inwestować tam najwięcej pieniędzy. Załóżmy, że mamy ekologiczną wytwórnie pomidorów. Wszystko co czyni je ekologicznymi jest podstawą konkurowania. Zakup tańszych sztucznych nawozów zabije nasze przewagi. Dlatego to co utrzymuje lub buduje nowe przewagi konkurencyjne nazywamy operacjami strategicznymi.

Kolejnym obszarem są operacje strategiczne wspierające. To takie, które nie dostarczają przewag, ale bez nich wytworzenie przewag będzie niemożliwe. W przypadku firmy od pomidorów będą to szklarnie. Sam fakt posiadania szklarni nie czyni nas ekologicznymi, ale produkcja pomidorów bez niej jest niemożliwa. Podobnie jak w przypadku szklarni będzie z logistyką. Nikt nie będzie kupował od nas tylko dlatego, że dostarczamy na czas, spróbowalibyśmy jednak zacząć się spóźniać. W obszarze operacji strategicznych wspierających powinno się utrzymywać poziom, unikać redukcji, a jak już, to z dużą frasobliwością.

Obszar operacji wymaganych, czyli takich, które musisz utrzymywać w swojej firmie, bo wymaga tego prawo albo dobre praktyki w twojej branży. Nasza firma pomidorowa utrzymuje laboratorium, w którym regularnie badamy ekologiczność. Tu możemy już myśleć o redukcji kosztów. Zmniejszenie częstotliwości badań, a może outsourcing do innej jednostki badawczej. Taka oszczędność może przynieść dodatkowe korzyści, np. zewnętrzne laboratorium może mieć lepszych fachowców lub sprzęt.

Pozostają nam operacje niestrategiczne. Z takich możemy w ogóle zrezygnować. W przypadku naszego gospodarstwa, może to być księgowość. Mamy dwie księgowe, ale równie dobrze możemy korzystać z biura rachunkowego. To w operacjach niestrategicznych powinniśmy dokonywać największych oszczędności.

Pamiętajmy, że w małych jednostkach, takich jak Jacka trudno jest dokonywać drobnych oszczędności. Jacek minimalnie może zaoszczędzić 33% zwalniając jednego członka zespołu. Jeżeli komórka Jacka jest strategiczna, może warto ją rozbudować, a nie redukować? Jeżeli jest strategiczną wspierającą to nie róbmy tam oszczędności. Jednak, jeżeli to komórka niestrategiczna to może warto w ogóle ją zlikwidować? Oczekiwanie redukcji kosztów na zasadzie wszyscy po równo zazwyczaj jest bardzo szkodliwe dla organizacji. Dobrze można to zrobić tylko ze strategią w ręku.

Redukcja kosztów to praca zespołowa

Jeżeli dział zakupów dostaje cel obniżenia kosztów zakupu to znak, że nadal funkcjonuje. Nie ma w tym nic dziwnego. Jest to tak samo przewidywalne jak wzrost planów sprzedaży. Pytanie jak to dobrze zrobić? Pewnie część z Was nie uwierzy jak często widzę indywidualne cele kupców na zasadzie:

1. Obniżyć ceny zakupu o 5% - fatalne
2. Obniżyć ceny nabycia o 5% - lepsze
3. Obniżyć średnią ważoną cenę nabycia o 5% - najlepsze

Jednak to nadal nie to, a przynajmniej nie zawsze. W firmach handlowych to ostatnie wystarczy i ma sens. Jednak i tak preferowałbym przyjmować cele na kategorie zakupowe a w niektórych przypadkach nawet na konkretne indeksy. Natomiast w firmach produkcyjnych to kompletnie nie działa. Najczęściej dokonywanie skutecznych oszczędności nie jest proste. Zastąpienie jednego narzędzia innym często wymaga zaangażowania wielu działów. W przeciwnym razie może po krótkiej oszczędności generować dodatkowe koszty. W jednej z firm postanowiono wymienić narzędzie do generowania raportów. Projekt został przeprowadzony w jednym z działów pod nadzorem IT. Wszyscy skupili się na komórce, która miała 95% licencji. Dział logistyki, który miał 5% licencji nie przyjął nowego rozwiązania, bo nie integrowało się z programem zewnętrznym do komunikacji z klientami. W konsekwencji firma ma dwa programy i musiała jeszcze opłacić program je integrujący. Wszystko to per saldo wygenerowało wzrost kosztu. Często wygenerowanie oszczędności w przyszłości oznacza wzrost kosztów teraz. Mam na myśli koszty rezygnacji, wypowiedzenia umów, redukcji zatrudnienia i wielu innych.

Wracając do firm produkcyjnych, tak naprawdę celem jest redukcja całkowitego kosztu wytworzenia. Nazywanego często technicznym kosztem wytworzenia. To on ma wpływ na marżę. Załóżmy, że zaoszczędziliśmy na nawozie, co zmniejsza koszt na poziomie 3 groszy na pomidor. Niestety oznacza to dłuższy proces dojrzewania, co podwyższa koszt energii o 2 grosze i robocizny o 2 grosze. Sukces działu zakupów przekłada się na spadek marży o 1 grosz. Chyba nie o to chodzi w redukcji kosztów? Całkiem niedawno widziałem taką politykę w dużej spółce giełdowej. Dlaczego tak się dzieje? Realizacja celu na poziomie kosztu wytworzenia jest bardziej skomplikowana, wymaga zaangażowania zakupów, logistyki, produkcji a nawet czasem sprzedaży i marketingu. W firmach w których niema ducha pracy zespołowej się to nie uda. Łatwiej podzielić cele prosto i wierzyć, że jakoś to będzie.

Jak należy podejść do oszczędności w dziale Jacka?

Warto przemyśleć pięć poniższych kroków:

1. Warto określić relacje działu Jacka ze strategią, ale do tego potrzebna jest strategia.
2. Dopasować budżet Jacka do tej strategii, może będzie wynosił 0 zł.
3. Zbadać, czy działając wspólnie z innymi działami, Jacek nie jest w stanie wygenerować oszczędności.
4. Powołać takie zespoły i nadać im kompetencje do działania i budżet.
5. Regularnie obserwować postępy.

Taka redukcja kosztów ma szanse się udać i być dźwignią w realizacji naszej strategii.