Autor: Grzegorz Barszcz
Budżetowanie jest jednym z najważniejszych narzędzi zarządzania finansami. Pozwala na planowanie wydatków, prognozowanie przychodów oraz kontrolowanie kosztów. Jednocześnie, proces ten wiąże się zarówno z korzyściami, jak i wyzwaniami. Warto zatem przyjrzeć się temu, jakie są jasne i ciemne strony budżetowania.
JASNE STRONY BUDŻETOWANIA
planowanie i kontrola finansów
Budżetowanie umożliwia firmom określenie celów finansowych i zaplanowanie ścieżki do ich osiągnięcia. Daje to poczucie kontroli nad wydatkami i pomaga unikać nieprzewidzianych kosztów. Firmy mogą monitorować, czy wydatki są zgodne z planem i w razie potrzeby wprowadzać korekty. Budżet poprawia również komunikację w organizacjach. Dobrze zaplanowany i zakomunikowany budżet tłumaczy wszystkim interesariuszom, jak założona strategia wpływa na alokacje środków finansowych. Dlatego uważam, że jeżeli firma ma zapisany budżet to jest on prawdziwym obrazem jej realnej, a nie tylko deklaratywnej strategii. Prawda jest brutalna – tylko to, co jest w budżecie, będzie realizowane. Wyobraźmy sobie, że w strategii planujemy zwiększyć naszą aktywność marketingową. W budżecie środki na tego typu działania nie rosną, natomiast rosną wydatki na środki produkcji (np. zakup nowej maszyny). To oznacza, że naszą prawdziwą strategią nie jest wzrost aktywności marketingowej, tylko wzrost zdolności produkcyjnej.
motywacja pracowników
Tworzenie budżetów pozwala wyznaczać cele finansowe dla zespołów i pracowników, co może działać motywująco. Jasno określone cele budżetowe zachęcają do lepszego zarządzania zasobami i efektywnej pracy, aby osiągnąć zamierzone wyniki. Pozostawienie decyzyjności w obszarze alokacji środków pomiędzy zadaniami, w ramach ustalonych budżetów, jest jednym z narzędzi tak pożądanego obecnie empowermentu. Z drugiej strony bardzo sztywne podejście do budżetu i mania okejkowania – zabija poczucie odpowiedzialności i może działać demotywująco.
ułatwienie podejmowania decyzji
Budżetowanie dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania decyzji dotyczących inwestycji, cięć kosztów czy rozwoju nowych projektów. Dzięki temu kierownictwo firmy ma pełniejszy obraz sytuacji finansowej i może podejmować bardziej świadome decyzje. Uwalnia menedżerów od niekończącego się: daj, daj, daj. Zmusza wszystkich odpowiedzialnych za realizację budżetów do planowania wydatków. Łączenia ich z przychodami. W razie konieczności przerzucania środków między projektami. Nie istnieją firmy komercyjne o nieograniczonych zasobach. Dlatego odpowiednie ich zaplanowanie ułatwia podejmowanie decyzji w trakcie roku budżetowego.
poprawa efektywności
Poprzez identyfikację obszarów, w których koszty są zbyt wysokie, budżetowanie umożliwia firmom wprowadzanie oszczędności i optymalizację procesów. Pomaga to w zwiększeniu efektywności działania i rentowności firmy. Tu przypomina mi się historia jednej z firm, w której prowadziliśmy projekt strategiczny. Podczas analizy budżetów uświadomiliśmy klientowi, że utrzymanie części zasobów z trzech powodów:
- Na wszelki wypadek,
- Bo to standard rynkowy i
- Wszyscy tak robią,
wcale nie jest konieczne. Zaowocowało to oszczędnościami na poziomie 1,5 miliona złotych rocznie. Z firm, które w ogóle się nie budżetują bardzo często wypływa rzeka pieniędzy. Jej źródło prawie zawsze znajduje się w nieoczywistych miejscach. Jednym z najczęstszych argumentów jest: od zawsze tak robimy. Budżetowanie jest jak reflektor, który oświetla te zakątki.
CIEMNE STRONY BUDŻETOWANIA
zbyt duża sztywność
W dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym zbyt sztywne budżety mogą utrudniać firmie elastyczne reagowanie na zmiany. W raporcie firmy McKinsey wskazano, że aż 60% firm odczuwa problemy związane z niemożnością dostosowania się do zmian rynkowych z powodu sztywnych ram budżetowych. Awersja zarządu, a najczęściej dyrektorów finansowych, do zmian w budżetach w trakcie ich wykonania jest dużym problemem. Betonuje ona firmę, ę a czasami nawet stawia na krawędzi. Dzisiaj musimy szybko reagować na zmieniające się otoczenie.
- Ryzyko braku korekty strony przychodowej. Niereagowanie na informacje o braku realizacji planu sprzedaży jak i jego przekroczenia może być niebezpieczne. O ile reakcja na mniejsze przychody powinna być dość oczywista – polega ona na dostosowaniu strony kosztowej. Możliwe jest też zdecydowanie o niższym zysku. Ważne, aby była to świadoma decyzja a nie bezrefleksyjna realizacja. Niereagowanie na wyższy niż planowany przychód grozi niewykorzystaniem potencjalnej przewagi konkurencyjnej lub szansy biznesowej, której efekty były wyższe niż zakładaliśmy. Załóżmy, że nasza nowa usługa stała się hiper konkurencyjna. Jeżeli będziemy czekać z reinwestowaniem dodatkowego zysku do następnego roku, istnieje ryzyko, że nasza konkurencja będzie szybsza skopiuje nas i zajmie rynek.
- Ryzyko korekty strony kosztowej. Wiąże się głównie z topieniem pieniędzy w projekty, co do których wiadomo, że się nie udadzą. Przecież mamy plan i go realizujemy, wierząc w jakiś biznesowy cud. Szybkie ścięcie takich projektów, aktywności, zadań uwalnia środki. Mogą one stanowić dodatkowy zysk lub wzmocnienie w obszarach, które są bardziej efektywne.
nadmierna biurokracja
Tworzenie i monitorowanie budżetów może stać się procesem biurokratycznym, angażującym wiele zasobów i czasu. W niektórych przypadkach zbyt rozbudowane procedury budżetowe mogą hamować rozwój firmy i generować dodatkowe koszty, zamiast przynosić korzyści. W tym obszarze najbardziej toksyczne są budżety zbyt szczegółowe. Widziałem w jednej z organizacji budżet na materiały biurowe (nie był to istotny koszt ani element modelu biznesowego tej firmy) był zaplanowany do pozycji: długopisy, kleje, nożyczki, itd. Takie budżety są dziełem szalonych analityków. Energia poświęcana na takie budżetowanie to marnotrawstwo. Tym bardziej, że kwoty były tam wpisywane z sufitu lub formułą (X*1,20) pociągniętą od góry do dołu. Takie szczegółowe budżetowanie utrudnia kontrolę i zarządzanie wydatkami. Łącząc to z bardzo rozbudowanym systemem zatwierdzania zmian tworzymy przepis na perfekcyjną katastrofę. Mój serdeczny przyjaciel, wieloletni pracownik jednego z amerykańskich koncernów, czekał na zatwierdzenie swojej podwyżki 18 miesięcy. Wiecie co to znaczy na obecnym rynku pracy?
zachowania manipulacyjne
Często w firmach pracownicy mają tendencję do manipulowania danymi budżetowymi, aby zapewnić sobie wyższe premie lub uniknąć sankcji za przekroczenie budżetu. Manipulacja może dotyczyć również wydawania środków wyższych niż realne potrzeby w lęku przed utratą niewydanego budżetu w przyszłości. Prowadzi to do zniekształcenia rzeczywistej sytuacji finansowej i podejmowania nieoptymalnych decyzji. W firmie Enron manipulacja danymi finansowymi tylko po to, aby wykazać się realizacją planowanych budżetów miała katastrofalne skutki, doprowadzając do jednego z największych skandali finansowych w historii i upadku firmy.
koncentracja na krótkoterminowych celach
Badania przeprowadzone przez Harvard Business Review** wykazały, że zbyt sztywne powiązanie celów budżetowych z systemem premiowym może skłaniać menedżerów do podejmowania działań, które przynoszą korzyści krótkoterminowe, ale szkodzą długoterminowemu rozwojowi firmy. Przykładem może być Nokia, która skupiając się na realizacji bieżących celów finansowych, zignorowała długoterminowy rozwój w zakresie smartfonów, co doprowadziło do utraty pozycji lidera na rynku. Tutaj z pomocą przychodzi metoda OKR (Objective and Key Results), która pozwala skupić się organizacji na rzeczach najważniejszych. Połączona z oddzielnymi budżetami o dłuższym niż zwykle terminem wykonania tworzy silną dźwignie rozwojową i zapewnia koncentrację na wdrożeniu strategii.
podsumowanie
Budżetowanie jest niezbędnym narzędziem w zarządzaniu finansami, ale jak każde narzędzie, ma swoje ograniczenia. Dobrze skonstruowany budżet może pomóc firmie w osiągnięciu celów, motywować pracowników i poprawiać efektywność. Z drugiej strony, nadmierna sztywność, biurokracja i tendencje manipulacyjne mogą prowadzić do problemów i ograniczać zdolność firmy do adaptacji.
Współczesne firmy muszą zatem dążyć do elastycznego podejścia do budżetowania, uwzględniając dynamiczne zmiany rynkowe. Warto również inwestować w szkolenia dla menedżerów, aby unikać manipulacji danymi i zapewnić, że proces budżetowania wspiera długoterminowy rozwój firmy. Dzięki temu budżetowanie będzie służyło jako narzędzie wspierające wzrost i stabilność przedsiębiorstwa i przestanie być ograniczającym je balast.
*McKinsey & Company pt. "The flexible budgeting process: How to allocate resources in uncertain times," opublikowane w 2018 roku.
** Harvard Business Review (HBR), Artykuł: "The Hidden Traps in Decision Making" autorstwa Johna S. Hammonda, Ralpha L. Keeney i Howarda Raiffy, IX-X. 1998.
